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宝马和奔驰哪个好:高校附属医院财经管理现状与加强对策

发布时间:2018-10-29

  摘要:分析高校附属医院财经管理存在的问题及运营风险, 以建立健全内部控制制度为主线, 提出体制机制、预算管理、项目管理、审计监督等财经工作综合改革方法与路径。

  关键词:财务管理; 内部控制; 医院;

  高校附属医院是教学医院, 除医疗主责外, 还承担着教学、科研任务, 属教育、卫生部门双重管理, 其监管模式尚在探索之中。因医疗行业的特殊性、经济活动的复杂性以及重临床轻管理的倾向, 医院经济活动的内部控制较为薄弱, 预算控制有待加强, 财务部门缺乏对医院经济活动的宏观监控能力。笔者在课题研究成果的基础上, 以财务和审计双重视角, 建立健全样本医院内部控制制度, 实施医院财经综合改革, 探讨医院加强财经管理的布局和路径。
 

  1 内部控制是医院管控经济活动的主线

  内部控制是医院为实现战略目标, 保护资产安全完整, 保证遵循法律法规, 提高运营效率和效果而形成的一种内部协调、制约和监督的控制系统。内部控制从基于职责结构的单要素 (内部牵制) , 最终演变为基于风险结构的五要素理论 (控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监控) [1]。

  1.1 内部控制的作用

  内部控制的核心是对经济运行的控制, 主线是会计控制, 这是由会计信息在内部控制制度中的基础性所决定的。内部控制的目标虽然随着公司制的出现和完善逐渐多元化, 但是保护资产安全和保证会计信息真实这一最初目标始终未变。

  1.2 内部审计的再控制

  内部控制审计是内部控制的再控制, 随着内部控制的重点由“资产安全及记录正确”向“战略目标”“风险管理”转移, 内部控制审计工作重心发生了相应的变化。

  2 管理现状及存在的问题

  分析医院内部控制的制度缺陷和失控原因, 可进一步完善其制度构成并提高控制效能, 为财经综合改革寻求突破口。

  2.1 财务管理体制不适应要求

  财务管理体制决定了运行机制, 是组织财务活动、划分财权和处理财务关系的一项根本制度。现行的“一级核算, 一级管理”的集权式财务管理体制不适应大型、现代化三甲医院的管理要求。规模的扩张需要通过授权明责, 使管理重心下移。

  2.2 管理层对内部控制认识不到位

  建立健全内部控制并使之有效运行是医院高级管理层的责任, 有赖于医院所有人员的参与。但一些医院仍处于传统经验型管理阶段, 缺乏宏观管理、制度设计和监督控制, 无章可循和有章不循现象较为突出, 内部控制基础薄弱。遇到具体问题, 以强调灵活性为由而不按规定程序处理, 使内控制度失去了应有的严肃性。

  2.3 缺乏监督制约的管理氛围

  内部控制是医院战略目标实现的保证, 由于人为错误、串通舞弊、超越制度、环境变化及成本效益原则等因素的影响, 内部控制可能无法发挥其应有的作用。目前部分医院的控制环境存在缺陷, 内控制度尚未形成体系且执行效果不佳, 未达到风险管控的高度, 阻碍了内部控制机制的有效运行。少数医院因内部控制不力, 缺乏程序意识, 基建、收费、采购等环节出现贪腐事件。

  2.4 内控制度的有效性不佳

  部分医院存在重医疗、轻管理, 重会计核算、轻财务管理, 重日常事务、轻制度建设, 重院级财务、轻独立核算单位等现象。财务部门缺乏对全院经济活动的总体把控能力、宏观调控手段以及事前计划、事中监督、事后分析的全过程管理, 尚未构建系统、科学、严密的内部控制体系。

  2.5 内部审计机构难以发挥作用

  内部审计是医院内部控制体系的重要组成部分, 同时也是监督、评价、推进内部控制建设的重要力量。一些医院虽为评审三甲医院而设置内部审计机构, 但因体制机制所限难以充分发挥审计监督作用。

  3 对策

  3.1 改革财务管理体制和运行机制

  建立“统一领导, 一级核算, 分级管理”的财务管理体制, 形成“靠制度管理, 靠程序运行, 靠环节控制”的财务运行机制, 强化事前总体控制能力, 从核算报账型向管理控制型转变, 解决效率不高、流程不畅、责任不清等问题。

  按照“整章建制抓管理, 增收节支求发展”的财务管理思路, 规范经济秩序, 明确经济责任, 严肃财经纪律, 开源节流, 提高财经管理水平。在明确各级经济责任制、健全内部控制制度、实施预算管理的条件下, 实行分类分级的“一支笔”审批制度, 明确审批程序、手续和权限, 做到“谁主管、谁签字、谁负责”。

  3.2 构建预算管理平台

  20世纪初预算管理就出现在企业管理实践中, IBM公司将预算管理理解为“目标和责任的分解”。预算管理是医院现代经营管理的内在要求, 是实现目标管理、项目管理、预先审批的手段, 是现代医院经营管理体系的重要组成部分, 是医院经济活动的前提和依据。加强预算控制, 对充分利用医疗资源, 提高资金使用效益, 提升医院核心竞争力有着重要作用。

  3.3 引入项目管理手段

  项目管理就是在时间、经费、目标和责任人等条件的约束下, 全面统筹项目实施过程。项目管理可使财务与业务有效对接, 提高资金使用效益和项目运行效率, 确保预算项目资金能够按照批准的用途专款专用, 保证项目绩效目标的实现。

  3.4 进行风险评估

  医院的风险源于内、外两方面, 具有多样性、复杂性和不可预见性等特点。外部风险主要是国家医疗卫生政策的调整、疾病谱的变化、医患纠纷、突发性公共卫生事件等, 内部风险主要是治理结构、员工品质、医疗事故、财务运营、应对危机能力等。要根据风险点布防控制点, 完善医院点、线、面的内部控制体系。

  3.5 建立各类分级经济责任制

  建立以院长经济责任为核心的多层次经济责任制, 明确各类别、层级、环节、岗位的经济责任以及相应的问责制度。同时通过经济责任审计, 增强各级负责人的责任担当意识。

  3.6 加强内部审计监督

  2018年修订的《审计署关于内部审计工作的规定》将监督范围拓展至内部控制、风险管理领域, 将目标定位为“促进单位完善治理、实现目标”。随着内部审计职责范围的拓展, 将内部审计从一个点延伸到整个面, 将短期目标与长远目标相结合, 有利于促使被审计单位运用内部控制与风险管理体系建设系统, 解决单位经济活动中存在的突出问题。

  4 取得的成效

  利用现代管理科学知识, 结合医院实际, 设计一套适应国家医疗卫生体制改革要求, 适合三甲医院发展需要的财务管理综合改革方案。引入预算管理、项目管理、内部控制、经济责任等先进的管理手段, 构建科学高效的财务管理平台, 实现财务管理的系统化、程序的制度化和操作的规范化, 从经验管理步入科学管理的轨道, 以制度创新提高医院核心竞争力。

  4.1 改革财务管理体制和运行机制

  建立了“统一领导, 一级核算, 分级管理”的财务管理体制, 形成了“靠制度管理, 靠程序运行, 靠环节控制”的财务运行机制, 管理理念从过去的集权化向分权化、从行政化向专业化转变, 最终形成了以四项管理制度 (预算管理、经济责任、内部控制、分类分级“一支笔”审批) 、六项配套措施 (提高管理人员的财经管理水平、强化财务部门的管理职能、实行项目管理手段、修订院内经济政策、整合独立核算单位、引入“财务治理”理念) 为核心的财经管理体系。

  4.2 建立健全内部控制制度

  分析内控制度缺陷和效能高低, 进一步完善制度建设, 监控制度的有效性, 筑起防范经济舞弊的防火墙。认真分析每个岗位、环节、流程的风险, 科学设计决策、管理、执行、监督各层面的职责, 形成有效的分工和制衡机制, 使医院的经济活动能够健康有序地进行。印发《X医院经济责任制管理办法》《X医院预算管理办法》《X医院财经工作落实“三重一大”制度的规定》《X医院财务会计内部控制制度实施办法》《X医院财务开支审批程序与权限的规定》等11项财经管理制度, 初步形成了内部控制制度体系。

  4.3 构建有效的预算管理平台

  (1) 发挥财务软件的控制功能, 为预算管理提供技术保障。财务软件升级扩能, 进行部门、项目编码, 增加预算管理等模块, 引进项目管理理念。在这个技术平台上, 会计科目承担分类归集的核算功能, 通过部门、项目发挥控制和管理作用。

  (2) 通过收支测算、基层调研、定额定量等方法, 从中寻找临床、医技、党政、后勤等部门的收入支出结构、规模、效益等规律, 形成预算分配数据模型。根据改革前后的管理效果, 在实践中不断探索和完善, 逐步构建符合医院实际的预算体系和控制模式。

  (3) 预算管理制度与分类分级审批制度相结合, 院长对财经工作的控制没有减弱, 其“一支笔”的控制作用反而加强了。由原来的逐笔分散式签审, 变为事前集中审批、事中控制、事后评估, 增强了总体把握能力。

  4.4 实行项目管理

  通过技术手段改变了管理模式。年度预算将业务支出资金全部归入各经费项目, 按照项目核算业务支出情况。对资金的使用过程进行全方位监控, 明确项目负责人的职责、权限以及应承担的经济责任。

  4.5 经济效益分析

  全面实施财经管理改革之后, 与对照年度相比, 规范了院内经济秩序, 在增收节支方面取得了明显成效。《X医院预算年度效益分析报告》显示, 目标年度的收入增长23.25%, 比上年增加4.2个百分点;支出增幅为22.45%, 比上年减少2.34个百分点;结余增长17.89%, 比上年增加4.77个百分点。在临床、医技科室中, 运行经费支出4年持续下降的科室有24个, 占45%。但应强调的是, 增收节支的成效主要是一线医护人员的贡献, 财经管理改革只是从侧面提供了政策支持。

  5 结语

  《教育部直属高校经济活动内部控制指南 (试行) 》要求高校通过建立健全附属医院内部治理体系、督促其建立健全内部控制、对其重大经济事项实施审批与监管等一系列措施, 加强对附属医院经济活动的控制。内部控制是运用防、堵、查、疏等手段, 对经营活动中可能出现的风险进行预防、控制和纠正的自律系统。但如果内控制度没有诚信、严谨、尽责、敬畏的医院文化, 在人为错误、串通舞弊、超越制度、成本限制等因素的影响下, 可能无法发挥其应有的作用。对此, 内部审计人员应予以反思, 改变习惯性的职业判断, 从传统会计控制上升到现代风险管控, 以更高的站位去审视医院内部控制制度建设, 以此为主线推动医院财经管理综合改革。

  参考文献

  [1]石爱中.从内部控制历史看内部控制发展[J].审计研究, 2006 (6) :3-7.

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